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让考核的轮子动起来

  • 作者:Admin
  • 来源:本站
  • 发表时间:2013/6/27 14:43:06
  • 点击:2664

中交一航局一公司在推进管理的过程中,始终注重量化管理、不断推进机制考核,对基层项目部能够做到“大刀阔斧”的“管”,对机关总部能够确保“润物无声”的“理”,使得公司总部和基层单位这两个轮子高效的运转了起来。
(一)
对基层单位传递管理压力、制定考核制度,是中交一航局一公司确保管理活力的重要一环。由于所属各项目部遍及全国各地,所处环境又多有不同,做到一体化的管理考核难度极大,但随着一公司业务不断扩展,项目和人员呈现上升趋势,制定出一个统一的考核该机制又是一项势在必行的大事。瞅准了这一点,一公司坚定的迈出了全面“考核”的步伐。
考核分为“督察组检查”与“视频管理会议”两项内容,既有公司专家组成员带领相关部门的现场监督检查,又有月底通过视频会议的整体评价。同时,还将考核的内容和方式进行了细化:规定工程、质量、安全、治安等涉及现场施工的部门要到各地进行实地检查;而党工部、工会、人力资源等部门则通过每月为项目部布置任务、日常工作沟通、月底反馈情况等多项内容综合考核评判。
推行之初,看似简单的制度突然变得并不简单了,挑战一重又一重:网络及设备的不稳定使一些环境特殊的单位常常在视频会议的过程中不得不终止参会;高频率的检查成为岁数并不年轻的检查组人员必须面对的考验;而由于是视频会议并非现场召开,一些单位的认真程度也亟待提高……,特别是在头几次视频会议的讲评中,许多部门对各单位只评出了“优秀”、“良好”和“一般”,“较差”这根高压线一些部门却不愿意去触及。一公司管理者清醒的认识到,这种“老好人”的思想对于考核机会是致命的,如果不及时制止很快就会使制度变样走形,更别提预期的效果了。
(二)
为了转变大家的观念,一公司领导班子要求机关总部10个部室每月都要评出“优秀、良好、一般、较差”四个层次的单位,并提出了“两必须”和“两不许”的要求:要求各部门必须评出“优秀单位”三个和“较差单位”三个,不允许任何部门做老好人,不允许在讲评材料中出现“有些单位”、“个别单位”等含糊字眼,是什么就说什么,谁有问题就点谁的名字。同时,还配有相关措施对考核制度进一步优化和约束。首先,公司党政领导、副职领导每次视频会议必定准时参加,除讲评工作外还专门讲评各单位开会秩序情况,甚至对收听效果不好的单位、人员进行直接批评,让各单位的负责人着实紧张了一把。其次,每次召开会议之后,将会议纪要挂到公司网络平台上,既供大家参考借鉴,又使讲评客观有依据。第三,根据各单位的距离机关远近的不同对“检查的频率”进行了细分,如在津及周边单位每月一次检查,较远单位每季进行一次检查,境外项目则由公司党政领导带队,每年进行两次以上的调研与检查。第四,投入资金下大力度解决了一些单位的网络和设备问题,使大家在参会期间都能保持稳定的效果,目前一公司包括海外项目在内的所有单位都能顺畅的参加视频会议,大大缩短了管理空间。
通过如此大力度的推动,无论是现场督察还是视频讲评,成效都明显提升。各部门在评定的过程中也更注重评客观评价、透彻讲评,使各单位心服口服。时间一长,各目部甚至喜欢上了这个平台,在这里大家可以比一比谁的做事方法优,看一看谁管理的水平高,一股竞优意识逐渐被激发了出来。与此同时,考核制度的开展还取得了许多意想不到的收获:一是对标学习的平台增大,各单位在安全、质量、施工等方面借鉴力度增强,本来一项制度在这个月还是某个项目部独有的,下个月大家就会惊奇的发现许多单位都在推行,目前,通过这种方式推行的制度涉及到了项目管理的方方面面。二是扩大了中层干部、项目骨干及职工对公司发展形势的了解,以前基层单位职工干的多、想的少,通过直接收听公司领导的会议要求后,思想和思维也活跟着跃了起来,无论是合理化建议还是在日常岗位中的管理都有了一定程度的提升。三是促使公司上下形成了多级联动的体制,一些跨距管理较大、人员相对多的项目部纷纷成立自己的“检查组”、“督导组”对各区域进行管控,一种“考核”的管理思维正在中交一航局一公司各个基层单位迅速传递。
(三)
一个轮子转起来还远远不够。一公司认为,机关部室不仅是公司良好运行的中枢,还是一面“旗帜”、一个“窗口”,要使机关发挥更大的作用,考核同样必不可少。因此,一场推动机关、基层双轮齐动的序幕拉开了。经过多方征求意见,制定了严格的部门考核检查制度,每月分两大方面对各部室进行评分。一是检查考核得分,占总分的60%,即每月分四组进行卫生、着装、停车、出勤、科务会记录等内容的检查;二是基层评价得分,占总分的40%,即每月26号之前组织基层各单位对部门的工作表现进行评分,要求必须评出两个“优秀”和两个“较差”部门,并说明原因。随后由机关总支书记在视频管理会议上进行综合讲评,直指各种问题,着实揭一揭大家的不足、点一点互相的优劣。同时,一公司还规定每个部门周六日必须进行值班,以便及时处理各基层单位反馈的困难,促进基层与机关的有效互动。为了确保制度的顺畅进行,公司领导在周六日会带领人员就出勤情况进行定期检查和不定期抽查。看着公司领导、部门负责人每个周末同样值班、工作,机关职工也逐渐被这种认真的态度所感染,大家从最初的抵触、不适应,渐渐转变为“周末不到公司转一圈心里总是觉得像缺点什么一样”。通过考核检查机制和周六日值班制度的建立,机关各部门管理更加严格了,部门会议增多了,每个人的工作作风和精神面貌都有了较大的提升。考核的压力迅速转化为大家提升工作质量、服务基层项目部的动力,一种双轮驱动的管理考核模式在中交一航局一公司蔚然成风。
中交一航局一公司领导班子认为,“管”就要管到底,“理”就要理清晰。考核制度的建立必须要调动机关与基层双方面的力量,这样才能互相监督、互相促进,各个环节才能真正的运转起来,公司才能在一体化管理的道路上走的更快、走的更稳。


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